数字化转型深刻影响着企业的组织方式，内部审计也需要随之转变发展方式与经济转型。为应对新形势，破解传统工程审计管理难题，本文探索“三全”驱动下的建设项目智能审计新模式。通过实施全业务覆盖、全过程管控、全员赋能转型，打造智能预审、智能选点、智能复核、智能评估四大智能审计能力，实现审计质量、时效双提升。

  “三全”是指全业务覆盖、全过程管控、全员赋能转型。通过制定标准化规范，实现建设项目审计各类场景的业务全覆盖；借助智能化手段，如RPA（Robotic Process Automation，机器人流程自动化）、AI（Artificial Intelligence，人工智能）、大数据等，实现审计全过程的智能管控升级；设计数智化转型路径，实现传统审计人员的赋能转型。具体过程如下。

  一是审计资料规范化。建设项目审计所需的项目资料绝大部分为非结构化资料，通过与专业部门协同， 明确送审资料清单和资料模板。针对审计需求单位，根据专业类别不同，制定两套关键送审资料通用模板；针对审计事务所，对定额类项目和综合计价类项目，制定两套审计结果通用模板，同时定期更新结算、决算通用审计程序，作为审计工作开展指引。通过统一规范，解决不同地市、不同实施工程单位、不同审计单位执行标准不一致的情况，为智能化管理奠定基础。二是审计资料“一键送审”。以审计系统为连接点，完成SCM、PMS、智慧工建系统、EPA、ERP 全面串联，工程建设项目资料多系统共享， 节约系统资源，实现工程建设项目计划、采购、实施、结算、决算、报账一体化，突破系统间界限，完成资料对接、电子化上传、流转和长期保存，实现所有资料“一键送审”。三是审计资料结构化。利用文本识别、OCR（光学字符识别技术)，抓取、解析各类非结构化送审资料的关键信息，转化、存储为结构化数据，将建设项目审计所需的基本要素，如人工、材料、机械、仪表等关键信息全部电子化、数字化，积累形成造价库、材料库，夯实建设项目智能审计新模式的应用基础。同时对送审资料完整性、规范性、准确性实现自动校验，资料核查准确率达到100%。

  一是审计过程线上化。全面梳理审计实务场景，实现结算审计、决算审计、标的编审、全过程跟踪审计四类场景，资本开支、成本费用两类属性的全项目全流程电子工单作业，项目线上集中委托、调度，全程可视、可追溯、可控。二是多维度审计质量监控。从审计时限、审计质量、业务风险三个维度进行线上作业全流程监控。审计时限方面，不同送审金额项目实施不相同审计时限标准，系统支持时限标准配置化管理，执行过程中主动触发超时短信提醒；审计质量方面，对基于模板化的关键审计产出进行自动校验，避免人工审核的遗漏；业务风险方面，实现超订单送审、站点重复送审、审减率异常波动、定案表不一致等审计点监控，如某地区不同设计批次家宽类项目，系统自动拦截判断出16个家宽站点重复送审。

  较以往线下审计模式，实施线上运行后结算审计时长同比缩短20天，决算审计时长同比缩短24 天。

  围绕计划建设项目立项、设计、采购、施工、验收等全过程，针对重要、关键、高风险点开发形成19个审计模型，基于将非结构化送审资料转化后的结构化数据，通过正则表达式实现跨系统模糊匹配、嵌入K-Means（K均值聚类算法），比对、输出异常线索，将模型线索嵌入建设项目预审环节，自动向项目经理输出线索和问题点。比如，光缆预留比例过高模型针对传输工程特点，对不同芯数规格光缆测算光缆预留比例（测算公式为甲供材料使用量除以工程量），若比例明显高于1.05则判定异常，将模型结果嵌入预审环节，实现自动预审。

  制度规定传输工程、无线工程等现场审计查勘比例不低于20%，作为最终审计结果的参考是依据，在有限的审计资源下，现场查勘站点的选择是整个审计的关键。为保证现场选点的查勘质量，根据历史项目造价大数据分析、智能预审识别的风险数量和金额等，结合“模型—站点”映射关系，对项目站点进行风险打分，按规定比例同步委托第三方事务所强制执行现场查勘，并进行查勘轨迹监控。经智能化选点的项目，现场项目审减率增长12%，查处、发现144次高估冒算，罚扣审计事务所6人次，有效防范审计事务所、实施工程单位“协商选点”风险。

  通过建立两类工程计价数据库来进行关键审计结果的自动复核。针对国家定额计价项目建立定额库，通过匹配核定送审定额套用及定额值的准确性，识别高套定额风险。自应用以来，共发现285次定额套用错误，核减工程建设费27.47万元；针对综合单价计价项目，通过采用新旧综合单价匹配方式，系统自动记录合同下第一次送审的综合单价，校验后续提交的单价准确性，自应用以来，共发现396 次计价不一致，核减工程建设费44.16万元。

  开展“远程+ 现场”复核，以“总体分析、发现疑点、分散核查、系统研究”为工作思路，根据项目情况及初步审计结论，结合智能预审预警信息、自动复核结果，有明确的目的性地由内审部项目经理对部分项目进行现场复核。如某5G 覆盖专项无线工程建设项目，结算资料显示16个站点天线和AAU（Active Antenna Unit，有源天线单元）设备均安装于地面铁塔，项目经理复核时，通过比对现场照片，发现有8个站点实际安装于楼顶抱杆，施工方通过高套定额的方式多结算施工费。经调整，该项目的核减率由5.4% 提升至12.8%，多核减2.8万元。

  在部门内，建立建设项目审计综合管理分析体系。不同于以往的唯“审减率”论的单一评价模式，建立送审偏离度监控、时效监控、业务风险监控、事务所质量监控、审减率异常波动五类共11个量化统计指标， 全面评估工程建设项目健康度，实施后，送审与计划偏离度从54% 降低至22%，有效缓解集中送审、突击送审。

  对外部专业部门，按照风险管理理论，提高计划建设领域可视化风险评估能力。结合历史审计发现，构建计划建设领域审计发现语料库；对新发现的问题， 通过NLP（Natural Language Processing，自然语言处理技术），结合机器学习， 将审计发现自动映射到计划建设领域的11 个二级业务流程；构建多因子关联分析风险评估模型，对固有风险、控制水平、剩余风险等做综合评估，输出不同地市该领域风险画像，提示总体和具体业务环节风险关注度。

  为适应审计数智化转型需要，要建立一套人才教育培训机制，同步打造数智工程审计队伍。以能力内化为重点，促进审计队伍赋能转型。

  一是建立审计人员六维技能图谱，通过审计专业能力和通用能力两个维度进行六个领域的滚动积分，激励审计人员向T字型审计专家方向发展。二是通过绩效牵引鼓励团队考取专业资格认证。三是构建数据分析相关学习体系，制定数据分析应知应会清单， 开展“自主分享+ 线上考试”多形式学习，以学促用、以用促学。

  一是采取项目组长、主审竞聘制，通过搭档组合培养团队默契；二是定期轮换工程审计项目经理对口地市；三是不定期根据审计发现情况，面向业务部门开展审计案例培训。

  培植创新文化，鼓励全员立足岗位创新。通过“制定创新项目清单— PDCA循环管理—申报创新成果”三步实现个人和团队双赢。

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