关于“内耗”，360百科是这么解释的：机器或其他装置本身所消耗的没有对外做功的能量，比喻内部消耗，特指因内部纠葛而形成的无谓消耗。

  在企业内部，内耗通常表现为团体内部，因不协调、闹矛盾而无谓地消耗精力、物力，不利于工作的开展。

  所以，可以说，内耗是影响企业正常运行、不利于企业高水平发展的一种不良现象，其中造成最大影响的，有以下三种：

  以我曾供职的某建筑国企为例。我所在企业是三级单位，公司上面还有工程局、集团，承接的项目，也根据项目性质，分为以公司名义、工程局名义、集团名义承担三种，这三种不同项目，使用印章，也采用不一样的用印审批流程。

  以公司名义承接的项目使用印章，需要先经项目经理审核，再报公司办公室（印章管理部门）的印章管理员、办公室主任审核，由公司办公室主任根据用印性质，提交分管领导审核，再报公司董事长或总经理批准，最后再返回到办公室印章管理员处用印。用印审批表格、流程都是固定的，在工作平台上进行，前一流程未完，没办法进入下一流程。

  如果几位审批者都在线，审批及时，走完一个用印流程只需要一两分钟，可问题是，公司最多的时候有上百个项目同时施工，每天每个项目，少则数个、多则数十个用印事项，而且，对于审批者来说，审批用印事项只是他们日常工作中非常小的一件事，他们还要出差、见客户、开会，不可能时时刻刻盯着用印流程。所以，除非用印审批流程的发起者催促、提醒，一个用印流程走上一天、两天都很正常。

  用一个印章，要花上两天时间，而且大量的时间都浪费在等待之中了。如果事情不急倒也罢了，如果紧急，还要加上流程发起者的催促，以及各个流程责任人之间的督促。时间和精力，就这么浪费掉了。

  如果是以工程局名义承接的项目，则需要在公司流程上再加上局办公室、局部门、主要领导的审批节点，而以集团名义承接的项目，便在工程局流程之上加集团办公室、集团部门、领导的审批节点。由于项目无法直接对接工程局、集团，督促各节点责任人处理流程的责任，便落到了办公室身上。

  时间、精力，就浪费在了时不时盯一眼流程走到了哪一步，不断地与不同的责任人联系，说明情况，好言好语地请求尽快处理流程等等既无法创造价值、又让人心生厌倦的工作之中了。

  用印只是其中很小的一个流程，事项单一，审核节点比较少，处理起来简单，审核不通过、被退回去的可能性比较小。若遇到经济事项，比如说劳务结算、成本核算等等，节点长，资料多，每个节点的责任人都要认真查看资料，并结合上一节点的审核意见，提出自己的意见，还经常会出现被退回去的情况，流程处理时间也就会长得多，走完一个流程，一两个月是常事，三、五个月也不少见，而且催促也没用。

  可从管理的角度来看，其中不少审核节点是毫无意义的。比如说以公司名义承接的项目用印，常规事项，只需要项目经理、办公室主任把关就行了，只有牵涉到经济或别的方面的特殊事项，才需要报分管领导或主要领导审批。以工程局、集团名义承接的项目，也能够准确的通过真实的情况砍掉一些节点，或者根据用印事项的性质，将用印审批权限下放到下一级机构。

  所以，后来，集团、工程局、公司都分别制定了用印权限，下放了用印权限，提高了流程效率。

  这些流程都是正常的，还有些流程，却是某些部门为了彰显自己的地位、显示自己是在做事而“造”出来的。

  于是，便出现了工程、技术、商务、财务等不同业务部门都要求项目报成本资料，每个部门要的内容大同小异，可表格和流程却不一样的现象，以至于有些比较大的项目，必须安排一至数人，专门填报表格。

  更离谱的是，由于工程局、集团所使用的信息化系统没打通，或者某些业务线条对于软件使用有特殊的要求，以至于“表哥”“表姐”们要在不同的系统，用不同的软件，填报十多套表格，消耗了大量的人力、财力。

  集团曾尝试建立大数据库，但数据的输入、核准、数据库的维护等等仍需要大量的人力，而且各级领导们已经习惯了看已经制作好的报表，让他们学会自行取数、生成表格，还有必要进行培训。

  第二、职责不清，主要是部门之间的接口不清。特别是营销、成本等牵涉到多个业务线条的工作，职责接口难以厘清。

  比如说项目成本。投标团队在投标时，要对项目成本进行预估。项目中标后，投标团队要将预估成本向项目经理部、商务部交底。

  投标团队都是临时抽调的，项目中标后就解散了，市场营销部门虽然是营销主管部门，但不负责投标，那么，交底工作由谁来牵头？

  项目成本牵涉到许多方面，在项目实施过程中，便会出现工程技术、商务、财务等业务部门都要求项目部通过你自己的表格填报成本数据的情况，项目报上来的数据，又牵涉到方方面面，需要与别的业务线条去核实这一些数据的真实性。如果数据真实可靠倒也没事，某个数据有了问题，便极有一定的概率会出现各业务线条都表明了自己不知情、这个数据出口不在我们线条的现象。

  比如说项目计量器具管理，根据谁使用谁管理的原则，计量器具的主管部门应该是工程技术部，但计量器具的采购又是由物资部负责的，放到物资部管理，似乎也能的。

  于是，便出现了谁都不愿意管计量器具的现象……建筑单位的知友们，你们单位也有这种现象吗？

  在进行重大决策的时候，张领导提出A计划，李领导提出B计划、王领导提出C计划，到了决策者周领导那里，又决定采取半A半B的D计划。

  等到会议一致通过了D计划，实施了两天，发现不对劲，便马上开会，对D计划进行更改，形成了D1计划。

  决策实施过程中，根据真实的情况调整计划，也是很正常的，可问题是张领导、李领导都觉得自身的计划更合适，王领导对未采用自己的建议心怀不满，他们都将自己的想法透露给了下属，导致下属在执行计划时摇摆不定，落实的时候便有些打折扣，实施效果自然也不理想了。